Nachfolge kann ein Innovationsschub sein
Prof. Dr. Reinhard Prügl ist wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen, kurz FIF, und Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie und Entrepreneurship an der Zeppelin-Universität.

Nachfolge kann ein Innovationsschub sein

Alle zwei Jahre präsentiert das FIF, Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen, die Studie „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“. Andrea Przyklenk sprach mit Prof. Dr. Reinhard Prügl über die Wünsche der jungen Unternehmer und die Nachfolge in Familienunternehmen.

Die Ergebnisse der Studie sowie die Erfahrung von Prügl zeigen, dass sich die nachrückende Unternehmergeneration von der Seniorengeneration in einigen Punkten unterscheidet, zum Beispiel was Führungsstil und Unternehmenskultur anbelangt. „Die jungen Unternehmer führen weniger zentral und patriarchalisch. Sie führen verstärkt im Team, gemeinsam mit Geschwistern oder Fremdgeschäftsführern“, sagt Prügl. „Das reduziert die Abhängigkeit von einer Person und verschafft ihnen mehr Freiraum für strategische Arbeit. Junge Unternehmer sind häufig nicht so sehr in die operative Arbeit eingebunden wie die Vorgängergeneration, sie arbeiten eher viel am Unternehmen als rund um die Uhr im Unternehmen. Sie verändern Prozesse, Produkte und Geschäftsfelder, führen neue Arbeitsweisen und -methoden ein, die den aktuellen Anforderungen der Märkte angepasst sind. Das kann dem Unternehmen einen Innovationsschub verleihen und auch den Senioren einen neuen Energieschub, wenn sie sehen, dass neue Dinge erfolgreich angepackt werden.“

Die Dinge sauber ausstreiten

Die Nachfolge sei für Senioren und Junioren gleichermaßen eine Herausforderung. Dabei könnten sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der persönlichen Ebene die Fetzen fliegen, ganz besonders, wenn der Senior nicht loslassen könne und der Junior zu forsch auftrete. Ein offener Austausch sei deshalb ebenso wichtig wie gute, verlässliche Prozesse, um mit diesen Herausforderungen fertig zu werden. „Letztlich wünscht sich der Senior meist einen Nachfolger und sollte dem Junior gleichzeitig den Freiraum und die Unterstützung geben, die sich dieser wünscht“, sagt Prügl. „Gemeinsam können die Generationen etwas Gutes auf den Weg bringen, sofern es ihnen gelingt, aktuelles Wissen der jungen Generation, zum Beispiel im Hinblick auf die Digitalisierung, und die Erfahrung des Seniors zusammenzuführen.“ Manchmal seien dafür harte Verhandlungen nötig, aber man müsse die Dinge sauber ausstreiten, so Prügl weiter. „Kommunikation ist Trumpf. Ein externer Moderator kann dabei nützlich sein.“

Der Professor empfiehlt, den Nachfolgeprozess gut zu planen, Zeitschienen für die einzelnen Schritte festzulegen und dies dann Schritt für Schritt auch nach außen und gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren. „Das reduziert die Gefahr, den Abschied des Seniors hinauszuzögern“, sagt er und empfiehlt den Senioren, sich frühzeitig zu überlegen, wie ihre Rolle nach dem Abschied aus dem operativen Geschäft aussehen könnte: „Eine Möglichkeit ist ein Beirat oder aber etwas ganz Neues außerhalb des Unternehmens. Und der Übergebende muss dem Nachfolger vertrauen können. Er muss wissen, dass der Junior motiviert und fähig ist.“ Es gebe leider für die Nachfolge keine Musterlösung, bedauert Prügl. Deshalb müsse jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. In manchen Unternehmen finde ein fließender Übergang statt, in anderen ein harter Schnitt, in manchen übernehme der Senior repräsentative Aufgaben. Wichtig sei es, den offenen Austausch während des gesamten Prozesses am Laufen zu halten.

Für die Junioren sei es sinnvoll während des Nachfolgeprozesses den Austausch mit Gleichgesinnten zu suchen. „In unserem berufsbegleitenden Masterprogramm (siehe Kasten) sehen wir immer wieder, dass neben der inhaltlichen Arbeit der Austausch mit anderen in der gleichen Situation enorm wichtig ist“, berichtet Prügl. „Häufig fühlen sich die jungen Nachfolger mit ihren Problemen allein gelassen. Manche Dinge lassen sich schwer in der Familie besprechen, zum Beispiel wenn der Nachfolger nicht sicher ist, ob er der Aufgabe gewachsen ist. Auch wenn es um Strategien für den Umgang mit konkreten Problemen im Unternehmen oder in der Familie geht, können Austauschplattformen helfen.“

Optionen und Wünsche klären

Junge Menschen haben heute vielfältige Optionen. Sie können entscheiden, was sie arbeiten möchten und wo auf der Welt. Die Übernahme des Familienunternehmens ist nur eine von vielen Möglichkeiten. „Wir beobachten zum Beispiel, dass die Junioren zunehmend zuerst selbst gründen bevor sie ins Familienunternehmen einsteigen“, sagt Prügl. Empfehlenswert sei es in jedem Fall, zunächst  außerhalb des eigenen Unternehmens Erfahrung und Führungserfahrung zu sammeln: „Damit setzt der Junior ein Signal gegenüber den Mitarbeitern, gerade wenn er oder sie schon seit der Kindheit im Unternehmen bekannt ist. Die Mitarbeiter akzeptieren seine Kompetenz und geben ihm oder ihr durch die langfristige Bindung einen Vertrauensvorschuss.“

Mehr Möglichkeiten führen allerdings auch zu höherer Komplexität. „Nachfolger gehen heute anders  in die Verhandlungen“, weiß Prügl. „Da heißt es dann: ‚Ich kann mir vorstellen, dass …, aber …‘. Deshalb muss sich die Familie frühzeitig ohne Druck Klarheit erarbeiten und ihre Vorstellungen für das Unternehmen konkretisieren. Das gilt ganz besonders, wenn es mehrere Stämme gibt. Familienverfassungen sind dafür eine Möglichkeit. Dabei sollte man sich im Klaren sein, dass es ein fortlaufender Prozess ist. Identität, Werte und Ziele müssen für Familie und Unternehmen immer wieder geklärt werden, am besten mit externer Moderation, um das Verbindende in den Vordergrund zu rücken und Emotionalität aus der Diskussion zu nehmen.“

Ansichten ändern sich

Prügl rät Unternehmern, auf keinen Fall wegen der Nachfolge Druck auf ihre Kinder auszuüben. „In Unternehmerfamilien sitzt das Unternehmen meist mit am Tisch und Kinder bekommen unglaublich viel mit. Doch sie sollten sich frei entfalten können und den eigenen Weg finden dürfen“, sagt er und betont: „Die Entscheidung über die Nachfolge wird stark davon beeinflusst, wie Unternehmertum zuhause gelebt wird. Wenn Kinder sehen, dass es Spaß macht, kann das ein starkes motivierendes Element sein. Für Kinder sind die Eltern Vorbilder. Was man von Vorbildern lernen kann, ist, den eigenen Weg zu finden. Wer sich in eine Rolle hineingezwungen fühlt, wird unglücklich werden.“

Für Unternehmer, deren Kinder die Nachfolge nicht antreten möchten, hat der Professor eine gute Nachricht: „2014 haben wir das ‚Projekt 2024‘ (www.projekt2024.de) gestartet. Dabei handelt es sich um ein einzigartiges Langzeitprojekt, in dem junge Mitglieder von Unternehmerfamilien ab 18 Jahren auf ihrem individuellen Entwicklungsweg wissenschaftlich und bei Interesse auch persönlich begleitet werden, und zwar völlig unabhängig von der zukünftigen Rolle im Unternehmenskontext. Inzwischen hat sich gezeigt, dass sich die Ansichten der jungen Nachfolger ändern. So mancher, der zunächst nichts von der Nachfolge wissen wollte, hat später doch erfolgreich das Familienunternehmen übernommen.“

www.zu.de/fif

Das berufsbegleitende Masterprogramm „Executive Master for Family Entrepreneurship | eMA FESH” qualifiziert (potenzielle) Nachfolger, Nachfolgerinnen, Gesellschafter, Gesellschafterinnen und (angehende) Führungskräfte für ihre jeweiligen Rollen im Familienunternehmen. Durch Einbindung  aktueller Forschungsergebnisse und der aktiven Integration verschiedener Entrepreneurship-Methoden gestaltet sich der Studiengang selbst sehr unternehmerisch und interaktiv. Die Teilnehmer werden als generalistische Familienunternehmer ausgebildet und als unternehmerische Persönlichkeiten gefördert und begleitet. Die Studierenden werden mit Denkwerkzeugen ausgestattet, um ihre Unternehmen erfolgreich weiterzuführen. Darüber hinaus steht der intensive Austausch mit anderen Familienunternehmern im Zentrum. Damit wird eine gemeinsame Weiterentwicklung als Unternehmerpersönlichkeit in einem vertrauensvollen Rahmen möglich. Auf dieser Basis entsteht seit der Gründung des Studienganges im Jahr 2010 ein branchenübergreifendes und sehr tragfähiges Netzwerk.

Nächster Studienstart ist im Oktober 2020. Die Bewerbung ist laufend möglich, Bewerbungsschluss ist am 31. August 2020. Informationen gibt es unter www.zu.de/fesh sowie bei den Programmverantwortlichen Prof. Dr. Reinhard Prügl und Dinah Spitzley (dinah.spitzley@zu.de).

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