Familienverfassung als Wegweiser
Am 1. Januar 2018 haben Paul-Hermann Bauder und sein Bruder Gerhard Bauder die Unternehmensleitung an Mark Bauder, Gerhard Einsele, Jan Bauder und Tim Bauder übergeben (v.l.). Die bisherigen Geschäftsführer stehen dem Familienunternehmen als Mitglieder des Beirats weiterhin beratend zur Seite.

Familienverfassung als Wegweiser

Zum Jahreswechsel wurde an der Spitze der Paul Bauder GmbH & Co. KG, Stuttgart, der Generationswechsel abgeschlossen. Jetzt leitet die 4. Generation die Geschicke beim Dachsysteme-Spezialisten. Redakteur Hendrik Fuchs sprach mit Paul-Hermann Bauder und seinem Sohn Tim über die Nachfolge.

Wann haben Sie damit begonnen, sich mit der eigenen Nachfolge zu beschäftigen?

Paul-Hermann Bauder: Im Jahr 1982 haben mein Bruder und ich das Unternehmen unseres Vaters übernommen. Und bereits kurz darauf machten wir uns erste Gedanken darüber, wie bei uns einmal der Generationswechsel aussehen könnte. Im Kontext einer Nachfolge gab es für uns zudem Mitte der 90er-Jahre ein sehr einschneidendes Erlebnis. Der damalige Marktführer in unserer Branche, ein von zwei Brüdern geführtes Unternehmen, geriet erst ins Schlingern und musste dann Insolvenz anmelden, weil sich die Brüder heillos verstritten hatten. Auf diesen Fall war diese Firma nicht vorbereitet. Das wollten wir anders machen und das Familienunternehmen jederzeit übergabefähig halten. So haben wir zum Beispiel die Gesellschafterverträge und unsere Testamente immer wieder den Gegebenheiten angepasst, um den Fortbestand des Unternehmens nicht zu gefährden.

Wie wurde das Thema innerhalb der Familien kommuniziert?

Paul-Hermann Bauder: Da muss man etwas ausholen. Mein Bruder und ich haben eher unterbewusst immer einen klaren Trennstrich zwischen der Familie und dem Unternehmen gezogen. Das heißt, innerhalb der eigenen Familie wurde nur sehr wenig über die Firma geredet. Früher war die Erwartungshaltung unserer Eltern sehr groß, dass mein Bruder und ich die Nachfolge einmal antreten. Diesen Druck wollten wir gegenüber unseren Kindern nicht aufbauen.

Tim Bauder: Das kann ich bestätigen. Wir durften unser persönliches Glück ohne Wenn und Aber finden. Meine Eltern ließen mich und meine Brüder unseren eigenen Weg gehen, wir konnten das studieren, was wir wollten und unseren eigenen Interessen nachgehen. Daher wussten wir lange Zeiten recht wenig über das Unternehmen.

Wie kam es dann zur „Annäherung“?

Tim Bauder: Nach dem Studium sammelten meine Brüder und ich erste Berufserfahrungen außerhalb des eigenen Unternehmens. Und erst in dieser Phase entwickelte sich das Interesse für den Familienbetrieb. Meine drei Cousins signalisierten allerdings, dass sie ihr berufliches Glück weiterhin außerhalb der Firma sehen.

Paul-Hermann Bauder: Mein Bruder und ich haben den Nachfolgeprozess von Anfang an offen gestaltet. Daher gab es auch keinerlei böses Blut, als nur meine Söhne Interesse bekundet hatten. Es ist sehr bemerkenswert, dass da kein Neid aufgekommen ist und alles sehr reibungslos seinen Lauf genommen hat.

Welche Vorbereitungen wurden getroffen, um eine möglichst reibungslose Nachfolge zu erreichen?

Paul-Hermann Bauder: Als erstes haben wir mehrere größere Familienunternehmen in der Region angeschrieben und nachgefragt, wie sie die Unternehmensnachfolge angegangen sind. Wir hatten tolle Gespräche und komplett verschiedene, aber hilfreiche Antworten. Das hat uns gezeigt, dass wir unseren ganz eigenen Weg finden müssen. Was ich jedem zudem nur empfehlen kann, hierzu eine externe Expertise mit ins Boot zu holen.

Tim Bauder: 2011 haben wir zusammen mit einer externen Expertin eine Familienverfassung aufgesetzt und dazu die Mitglieder beider Familien an den Tisch geholt – und zwar alle. In der Familienverfassung sind die Regeln und Absprachen für die Nachfolge und die Zukunft des Familienunternehmens im Detail festgeschrieben, hinter denen alle voll und ganz stehen.

Paul-Hermann Bauder: So wurde zum Beispiel vereinbart, dass meine Söhne über einen Zeitraum von fünf Jahren die Basis im Unternehmen durchlaufen, etwa im Außendienst, im Bereich Export oder im Schichtbetrieb der Produktion. Für den Fall, dass ihnen die Firma doch nicht liegen sollte, gab es die Option, dass sie das Unternehmen ohne Groll auch wieder verlassen dürfen. Und wenn sie sich entscheiden, zu bleiben, dann nur als Geschäftsführer an der Spitze und nicht in einer anderen Funktion. Aber letztlich ist ja glücklicherweise alles erstaunlich glatt gelaufen.

Tim Bauder: Rückblickend war das eine tolle Lösung, um das Unternehmen richtig kennenzulernen und um für sich herauszufinden, ob man sich die Führung eines Unternehmens wirklich zutraut. Nachdem wir auch erste Führungserfahrungen in einzelnen Abteilungen gesammelt hatten und wir die Unternehmenskultur bei Bauder hautnah miterleben durften, stand unser Entschluss, das anzupacken, relativ schnell fest.

Welche Erfahrungen aus Ihrer eigenen Nachfolge vor 36 Jahren waren beim jetzigen Generationswechsel besonders hilfreich?

Paul-Hermann Bauder: Dass man viel miteinander reden muss. Und dass ein Beirat ein sehr nützliches Instrument sein kann, um eine Nachfolge zu begleiten. Der Beirat, den es bei uns schon seit 1982 gibt, hat aber seit der Familienverfassung nur noch eine beratende, statt kontrollierende Funktion. Warum? Das hat erstens viel mit Vertrauen zu tun und zweitens findet man leichter hochqualifizierte Mitglieder.

Welche Hürden gab es zu meistern?

Paul-Hermann Bauder: Natürlich mussten wir uns auch mit dem Thema Erbschaftsteuer auseinandersetzen. Mein Bruder und ich haben uns letztlich dazu entschieden, dass wir in diesem Bereich nichts unternehmen, um uns nicht von vornherein einzuschränken und um alle Optionen zu haben, sollte doch etwas schieflaufen. Das geschah durchaus in dem Bewusstsein, dass das auch richtig teuer werden kann.

Was war Ihnen im Zuge der Nachfolge besonders wichtig?

Tim Bauder: Dass das Unternehmen inhabergeführt, in Familienhand bleibt und die besondere Unternehmenskultur, die den Menschen in den Mittelpunkt allen Handelns stellt, weiter fortbesteht. Das sind wir auch unseren treuen Mitarbeitern schuldig.

Apropos Mitarbeiter. Wie wurden Mitarbeiter und Führungskräfte über den Prozess informiert?

Paul-Hermann Bauder: Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte wussten eigentlich von Anfang an Bescheid. Auch wichtige Elemente der Familienverfassung war allen bekannt. Das haben wir recht offen kommuniziert, denn natürlich kommen da Fragen auf, die beantwortet werden müssen. Ende 2015 wussten auch unsere Kunden, dass die nachfolgende Generation 2018 das Ruder übernehmen wird. Ende 2017 wurde dann praktisch symbolisch der Hebel umgelegt. Auf den Weihnachtsfeiern am Stammsitz und an den Niederlassungen bedankten sich mein Bruder und ich bei den Mitarbeitern für ihre Treue, baten meine Söhne um ihr Vertrauen.

Tim Bauder: Dieser offene Umgang hat vieles für uns leichter gemacht, vor allem in der fünfjährigen Probephase. Natürlich waren am Anfang einige Mitarbeiter etwas gehemmt, standen wir ihrerseits in gewisser Weise unter besonderer Beobachtung. Das hat sich aber schnell gelegt, denn die Mitarbeiter haben gemerkt, dass wir fernab irgendwelcher Attitüden ganz normale Menschen sind. Bei einem meiner Brüder, der in der Produktion geschichtet hat, waren die Mitarbeiter am Schluss sogar stolz darauf, dass ein „Bauder“ mit ihnen zusammen an der Maschine gestanden hat.

Mit Herrn Einsele ist auch ein Familienexterner Mitglied der Geschäftsführung…

Paul-Hermann Bauder: Herr Einsele ist für uns ein echter Glückfall. Seit knapp 30 Jahren ist er bei Bauder, war bislang Mitglied der Geschäftsleitung und verfügt über einen riesigen Fundus an Know-how. Ohne ihn wäre die Firma nicht da, wo sie heute steht. Zudem ist er innerhalb des Unternehmens und bei Kunden eine anerkannte Persönlichkeit. Das signalisiert in diesem Nachfolgeprozess nach innen und außen eine gewisse Kontinuität.

Tim Bauder: Für uns Jungen ist er unverzichtbar. Er steckt wie kein zweiter in den Prozessen des Unternehmens drin und steht uns mit Rat und Tat als gleichberechtigter Partner zur Seite.

Was sind Ihre Vorstellungen von der Zukunft? Wo sehen Sie Veränderungsbedarf im Unternehmen?

Tim Bauder: In den vergangen Jahren hat das Unternehmen viel Geld in seine Mitarbeiter, aber auch in bestehende und neue Standorte investiert. Daher sind wir für ein weiteres Wachstum bestens gerüstet. Was wir unbedingt beibehalten und weiter pflegen wollen, ist unsere einzigartige Unternehmenskultur. Dass ist das, was uns neben unseren Produkten ausmacht. Ebenso wenig vernachlässigen dürfen wir unseren kontinuierlichen Verbesserungsprozess, die Innovation im Kleinen. Wo ich Veränderungsbedarf sehe, ist der Bereich Digitalisierung, wobei ein digitales Geschäftsmodell nicht angestrebt wird. Denn wir agieren in einem sehr beratungsintensiven Segment, was eine Vorort-Beratung unverzichtbar macht. Allerdings müssen wir unsere Geschäftsprozesse stärker digitalisieren und effizienter gestalten. Dazu gehört auch die Kommunikation mit dem Kunden direkt auf der Baustelle über Endgeräte. Erste Leuchtturmprojekte laufen bereits.

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