Auf dem Weg zum agilen Unternehmen
Annemarie Zink-Kunnert ist in der Samhammer AG als Vorständin für Prozesse und Organisation, Qualität, Controlling und zentrale Dienste verantwortlich. Sie ist maßgeblich an der Einführung agiler Methoden und Prozesse beteiligt.Zink-Kunnert ist Professional Scrum Master und zertifizierter Agile Coach und betreibt den Blog www.praktisch-agil.de

Auf dem Weg zum agilen Unternehmen

Die Samhammer AG ist ein international tätiger Full-Service-Dienstleister mit den Geschäftsbereichen Digitaler Helpdesk, Consulting, Terminal- und Filialservice-Management. Die mehr als 500 Mitarbeiter betreuen ganzheitlich über verschiedene Medien hinweg die Kunden ihrer Auftraggeber vor, während und vor allem nach dem Kauf bei der optimalen Nutzung der Dienstleistungen und Produkte. Dabei kann es sich um Hardware- und Softwareprodukte handeln. Die Kunden umfassen interne Kunden (Mitarbeiter) oder externe Kunden (Endverbraucher, Konsument, Nutzer, User) des Auftraggebers. Auftraggebende Unternehmen kommen aus der Hausgeräte-, der Anlagen- und Maschinenbaubranche sowie aus der Softwareentwicklungsbranche. Aber auch Banken und Retailer zählen zum Kundenstamm. Die Kunden der Auftraggeber werden in mehreren Sprachen über alle Zeitzonen hinweg betreut. Das Unternehmen ist bereits in vielen Bereichen agil unterwegs und die Grundstrukturen sind für eine Zukunft als agile Organisation ausgerichtet. Dennoch sind nicht alle Bereiche und Prozesse gleichermaßen agil. Vorständin Annemarie Zink-Kunnert gibt Einblicke in die Entwicklung.

Ist die Samhammer AG bereits ein agiles Unternehmen?

Annemarie Zink-Kunnert: Wir verstehen uns als agile und rollenbasierte Organisation, als eine große Filmcrew mit vielen Akteuren und Mitarbeitern, die für unterschiedliche Sets in verschiedene Rollen schlüpfen. Die Mitarbeiter sind nicht auf eine statische Stellenbeschreibung festgelegt, sondern übernehmen die Rollen und Aufgaben, die sie am besten ausfüllen können und so dem Team und damit dem Kunden den größten Nutzen bieten. Das bedeutet aber nicht, dass jeder einzelne Kollege agil „ist“. Wo agile Methoden sinnvoll sind und wo nicht, richtet sich sehr stark nach den Anforderungen und beteiligten Menschen. Viele Teams und auch Menschen sind agil organisiert und arbeiten mit agilen Methoden und zwar da, wo es sinnvoll ist. Das agile Mindset ist im Unternehmen durchgängig bekannt.

Meines Erachtens ist die Agilisierung eines Unternehmens ein fortwährender, kontinuierlicher, iterativer Prozess. Er kann gestoppt werden, um in einer Hybrid-Organisation zu verharren oder sich wieder zurück in die klassische Organisation zu stellen. Letzteres wird nicht ohne Schmerzen und Verletzungen gehen. Denn veränderungsbereite, kreative Menschen werden aus der „Bewegung“ genommen und wieder „in Reihe gestellt“. Das kann zu großer Frustration bis hin zur Kündigung führen. Unter Hybrid-Organisation verstehe ich, dass in einem grundsätzlich noch klassischen organisiertem Unternehmen Teams oder Abteilungen in sich agil sind.

Welche Voraussetzungen sollte ein Unternehmen schaffen, um den Weg in Richtung agile Organisation zu gehen?

Eine gute Voraussetzung ist die Einführung von Prozessmanagement. Dadurch wird der Kunde als Input-Geber oder Auslöser in den Mittelpunkt gestellt. In der Samhammer AG hat sich die kontinuierliche „disruptive inventory“ von sämtlichen Management- und Unterstützungsprozessen – also Prozessen mit interner Referenz – als sehr sinnvolles Mittel herausgestellt. Dabei stellt sich ein dafür gecastetes Team die Frage, was passieren würde, wenn ein bestimmter Prozess wegfiele. Daraus ergeben sich fruchtbare Erkenntnisse für Optimierungen.

Wichtig ist vor allem, dass Agilität von der obersten Führungsebene nicht nur gewünscht wird, sondern auch mitgelebt werden kann. Es ist wie mit dem Rauchen: Ich kann mein Kind nicht vom Rauchen abhalten, wenn ich als rauchender Elternteil das Rauchen nicht aufgeben kann. Ich persönlich finde es darüber hinaus wichtig, dass ein Unternehmen weiß, wo es im Zusammenhang mit Agilität steht, also eine Art Koordinatenbestimmung vornimmt. Der nächste Schritt sollte die Zielfindung sein. Parallel dazu sollte im Unternehmen darüber aufgeklärt werden, was Agilität in sämtlichen Dimensionen bedeutet. Das kann dabei helfen, fruchtbare (agile) Zellen zu finden. Diese zu erkennen und zu schützen, damit sie weiter wachsen können, ist die wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung.

Welche sind die entscheidenden Veränderungen in der täglichen Arbeit?

Ein wichtiger Schritt war für uns die Einführung des KVP, den wir vor allem als kontinuierlichen Veränderungsprozess begreifen. Der KVP bezieht die ausführenden Menschen täglich in die Verbesserung der Prozesse ein. Dabei übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung für ihre eigene Beteiligung am Prozess bei gleichzeitiger Klärung, wie sie den Prozess persönlich, aber auch als Teammitglied beeinflussen können. Was wiederum zu einer „tatsächlich auch verantwortbaren“ Verantwortungsübernahme führt.

Durch den KVP und die ständige Frage nach Verbesserung wurden besonders Fehler, die die Qualitätsprüfung hervorbrachte, betrachtet. Dafür ist eine offene Fehlerkultur sehr wichtig – das gestaltete sich schwieriger als ich dachte, obwohl eigentlich jeder weiß, dass aus Fehlern Chancen entstehen. Vielen war gar nicht bewusst, dass bei uns Fehler passieren. Reklamationen wurden bearbeitet und zur vollen Kundenzufriedenheit ausgemerzt. Fehler wurden entdeckt, aber dann „anonymisiert“ und teilweise „unkenntlich“ an das Team weitergegeben. Jemand auf einen Fehler hinzuweisen, bedeutet, ihn zu kritisieren und das wurde als demotivierend empfunden. Das änderte sich erst mit Einführung der Rolle des Key Users. Er macht die Qualitätsprüfung. Die Rolle des Key Users kann jeder im Team mit bestimmten Eigenschaften und Fähigkeiten übernehmen. Dadurch kommt das Feedback nicht mehr von „oben“, von der disziplinarischen Führungskraft, sondern von innen. Tägliche „InfoPoints“ im Team über die aktuellen Ergebnisse der Qualitätsprüfung sowie das Sammeln von aktuellen Informationen und die Vereinbarung weiterer Vorgehensweisen im Team brachten viel Selbstverantwortung und -organisation in die Teams.

Ein weiterer wichtiger Schritt war die lernende Organisation. Unter dem Motto „Füreinander – Voneinander – Miteinander“ kommunizieren und diskutieren heute Kollegen aus allen Disziplinen über sämtliche Erfahrungen aus dem Tagesgeschäft, aus Prozessänderungen, aus Projekten und Experimenten. Dabei kommen gute Ergebnisse ebenso zur Sprache wie schlechte. Nicht nur einmal wurde dabei aus einem zunächst gefühlten Misserfolg eines Experiments ein tolles Feature für ein anderes Projekt. Darüber hinaus lernen sich die Kollegen untereinander sehr gut kennen, was für das Rollenkonzept und das agile Staffing von Projektteams eine wichtige Rolle spielt.

Zusammengefasst: Was verändert sich für Mitarbeiter und Führung?

Die Mitarbeiter führen sich gegenseitig und ständig durch Vorbild, durch Zusammenarbeit und durch Verhalten. Führung im Sinne von Anweisungen und disziplinarischer Ordnung entfällt fast ganz. Die Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt von Führung. Die tayloristische Trennung von Denken und Tun, von Führenden und Ausführenden wird aufgehoben. Wir sehen nicht den Mangel oder die Schwäche beim anderen, sondern erkennen seine Stärken und Potenziale, die wir entwickeln wollen. Es gibt keinen internen Wettbewerb nach dem Motto: „Ich muss beim Chef der Beste sein.“ Dagegen steht die Erkenntnis, dass es gut ist, wenn Kollegen in bestimmten Gebieten besser sind. Jeder weiß: „Ich bin ein wichtiger Teil eines Ganzen.“

Das völlig hierarchiefreie Unternehmen wird es nicht geben. Unternehmer oder Geschäftsführer werden nach wie vor die Richtung bestimmen wollen, in die sich ein Unternehmen entwickelt. Wie verträgt sich das mit der agilen Organisation?

Auch in einer rollenbasierten, agilen Organisation gibt es Schlüsselpersonen, die Entscheidungen treffen. Die Richtungsweisung, also Vision und Strategie, durch einen Botschafter ist nach wie vor sehr willkommen. Wenn dies in Gestalt des Geschäftsführers oder Unternehmers geschieht, ist das auch in einer agilen Organisation sehr zu begrüßen. Die Kräfte, die auf die Richtungswahl wirken, sind in traditionell organisierten Unternehmen ebenfalls mehrdimensional und im besten Fall an den Kundenanforderungen ausgerichtet und mit den operativen Potenzialen und Erfahrungen von innen abgeglichen und angereichert. Durch das Miteinander auf Augenhöhe wird die Strategie nicht nur formuliert und kommuniziert, sondern gleichzeitig auch in Umsetzung gebracht.

Hierarchien nehmen Beweglichkeit. Sie gaukeln nach meiner Meinung Skalierbarkeit vor. Unternehmen „müssen“ wachsen und deshalb ihre Organisation skalierbar entwickeln. Das, was in vertikalen Silos erreicht wird, wird in der Horizontalen durch Hierarchien geschaffen. Es entstehen zwar immer kleinere Einheiten, die aber in sich wie eigenständige Unternehmen geführt werden. Die Lücken zwischen diesen Einheiten, den Kästchen in Organigrammen, werden allzu oft zu Gräben, wenn nicht gar zum luftleeren Raum. In der klassischen Organisation ist die kleinste bewegliche Einheit die Stelle, meist in einer Person beziehungsweise einem Mitarbeiter verkörpert. Das Rollenkonzept „verkleinert“ die kleinste Einheit, die so wesentlich beweglicher, also agiler, ist. Die Notwendigkeit, mit anderen „Rollen“ zusammenzuarbeiten, um ein sinnstiftendes Ganzes zu bilden, ergibt sich in der rollenbasierten Organisation fast natürlich und wird so viel selbstverständlicher. Das Miteinander auf Augenhöhe wird gefördert. Die Organisation wird beweglich und handelt aktiv und eigenverantwortlich. (Das Interview führte Andrea Przyklenk)

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