In die Umsetzung kommen: Analysen und Handlungsempfehlungen reichen nicht
Sascha Hackstein ist Direktor bei Atreus und dort Leiter der Solution Group Maschinen- und Anlagenbau.

In die Umsetzung kommen: Analysen und Handlungsempfehlungen reichen nicht

Der Berater war im Haus und hat seine Analysen und Vorschläge geliefert. Von ersten Ergebnissen und Umsetzung keine Spur. Das Management Team ist verunsichert, der Unternehmer verärgert. Was ist falsch gelaufen?

Sascha Hackstein, Direktor bei Atreus, kennt solche Situationen. Besonders bei großen Strategie-, Transformations- und Veränderungsprojekten sei das keine Seltenheit. „Unternehmen holen sich Berater, wenn im Unternehmen die Kompetenz, die Methoden oder die Ressourcen fehlen, um eine Aufgabe selbst anzugehen“, sagt Hackstein und warnt: „Die Unternehmer sollten sich darüber im Klaren sein, dass nicht nur die Beratung Geld kostet, sondern auch die Lösungsvorschläge meistens Investitionen nach sich ziehen.“ Gebe es zum Beispiel ein Output-Problem in der Produktion, werde der Berater bei der Ursachenfindung die Prozesse sowie die Ressourcen – Menschen und Maschinen – analysieren. Hieraus würden Handlungsfelder abgeleitet und Maßnahmen, die einen möglichen Optimierungsbedarf aufzeigten. „Das ist ein komplexer Vorgang, denn es gibt nicht den einen Grund für die schlechte Performance. Die Ursachen sind vielfältig und dem Unternehmen häufig nicht transparent.

Umsetzungs- statt Erkenntnisproblem

Die Analyse des Beraters ist notwendig“, betont Hackstein. Entscheidend sei dann die Umsetzung der Handlungsempfehlungen. Häufig seien sie mit zeitlichen und finanziellen Ressourcen verbunden. In obigem Beispiel wäre die Verlagerung der Wertschöpfungskette mit einer Produktionsverlagerung verbunden. Genau an dieser Stelle werde es komplex, denn der Berater übernehme die Umsetzung nur bedingt. „Damit hat der Unternehmer kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem“, so Hackstein. „Prinzipiell sollte ein Berater jedoch für Nachhaltigkeit sorgen, insbesondere bei den derzeit überall laufenden Transformationsprojekten. Zieht er sich zurück  solange das Projekt noch nicht im Unternehmen verankert ist, scheitert die Umsetzung zwangsläufig. Berater arbeiten meistens nur mit den Führungskräften zusammen. Die erforderliche Kommunikation zum Projekt dringt nicht bis an die Wurzeln vor, wo ausschlaggebende Impulse zur Umsetzung der Maßnahmen erfolgen müssen. Die Enttäuschung ist groß, das Ziel weit entfernt und letztlich bleibt nur ein Impuls, der kurz aufleuchtet.“

Strategien ohne Erdung

Häufig agieren Berater als Team. Die Betreuung des Kunden auf Top Level erfolgt zum Beispiel durch den Partner, während das „Doing“ durch die Principals oder Junior Partner erfolgt. „In anderen Worten: Sie sprechen mit dem Chefarzt und die Operation erfolgt durch sein Fachärzteteam“, präzisiert Hackstein. Dabei handelt es sich um (meist junge) Berater mit Hochschulabschluss, die auf Analysestandards aus dem Methodenkoffer des Beraters zugreifen. Daraus entstehen Grafiken, die zeigen, wo die Handlungsfelder des Unternehmens liegen. Die meisten der jungen Berater haben keine Industrieerfahrung und sind deshalb denkbar ungeeignet, um die Mannschaft zu überzeugen und fachlich kompetent auf Augenhöhe Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen. Sie werden als Außenstehende betrachtet, die bald wieder weg sind: „Wir haben schon viele Berater kommen und gehen sehen.“

Hackstein weist darauf hin, dass Transformationsprozesse Menschen betreffen. „Deshalb ist die Unternehmenskultur ebenso von Bedeutung wie die Veränderungskultur. Derjenige, der die Umsetzung übernehmen soll, braucht Zugriff auf Menschen, Daten und Ressourcen. Die entscheidende Rolle spielt aber, dass die Unternehmensführung von dem Projekt überzeugt ist. Ist sie das nicht, kommt es zum Konflikt“, sagt Hackstein. Insofern scheitere die Umsetzung bei vielen Beratungsprojekten an den Unternehmen beziehungsweise der Führung selbst, weil das Ziel der Beratung nicht geklärt und der Weg nicht festgelegt sei oder die Empfehlungen nicht mit dem Weltbild des Unternehmens kompatibel seien. „Veränderung ist immer anstrengend und deshalb werden solche Projekte von den Unternehmen oft nicht mit dem nötigen Nachdruck vorangetrieben“, so Hackstein weiter. Dr. Markus Dirr, CDO bei der Messe München, empfiehlt: „Man muss die Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung schließen. Viele Strategien haben keine Erdung, was die operative Umsetzung angeht.“

Erfahrener Pilot oder Anfänger?

Der Atreus-Direktor weist in diesem Zusammenhang auf den Unterschied zwischen Berater und externem Manager (Interim) mit operativer Umsetzungskompetenz hin: „Berater bringen externes Wissen mit, liefern Konzepte und Methoden, um eine Problemlösung für den Kunden zu erarbeiten. Sie gestalten ergebnisoffene Prozesse, identifizieren das Problem und untersuchen, wie man es lösen kann. Der externe Manager greift in das operative Tagesgeschäft ein und übernimmt Durchführungsverantwortung. Er löst das Problem. Das ist von Anfang an das feststehende Ziel seines Einsatzes. Beide werden beauftragt, wenn es darum geht, schnell, kompetent und bedarfsgerecht externes Know-how ins Unternehmen zu holen.“ Gerät zum Beispiel ein Unternehmen in die Krise, liegt in seiner Entwicklung zurück oder benötigt zusätzliche Finanzmittel gilt es oft kurzfristig mit Hilfe eines sachverständigen Dritten Transparenz über die aktuelle Situation und deren Ursachen zu schaffen sowie Aussagen über die Zukunft zu treffen. Der externe Manager setzt den Maßnahmenkatalog in die Tat um. Wurde der Manager  klug ausgewählt, hat er Erfahrungen in vergleichbaren Situationen, die das bisherige Management vermutlich nicht hat.

Hackstein empfiehlt Unternehmern, den Umfang und den erwünschten Output eines Beratungs- oder Umsetzungsprojekts genau festzulegen, ein Pflichtenheft zu schreiben, auf eine klare Beauftragung zu achten, damit deutlich sei: Diese Dinge müssen erfüllt werden. „Ein Berater, der umsetzen soll, muss Managementerfahrung aus Unternehmen mitbringen. Das Problem, dem er sich widmen soll, darf für ihn nicht neu sein, sondern er muss für dessen Lösung eine hohe Expertise mitbringen und ein noch besseres Netzwerk, das ihn bei Bedarf unterstützen kann“, betont Hackstein. „Ich erschrecke immer wieder, wenn ich höre, dass junge Leute direkt nach der Ausbildung in die Beratung gehen. Stellen Sie sich vor, Sie gehen an Bord eines Linienflugzeugs und erfahren, dass der Pilot bisher nur einen Flugsimulator geflogen hat. Jeder sollte sich drei Fragen stellen, bevor er einen Berater beauftragt: Hat der Berater bereits ein eigenes Geschäft geführt? Hat er bereits erlebt, wie eine Umsetzung erfolgt? Erkennt er eine schlechte Idee, wenn er sie sieht?“ -ap

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