Agilität: Veränderungsprozess mit offenem Ende
Rüdiger Schönbohm, ehemals Vice President „E2.0 & Social Business“ in der Konzernzentrale der Bosch-Gruppe in Stuttgart, unterstützt seit 2016 als Berater, Coach und Prozessbegleiter unterschiedliche Organisationen auf dem Weg der Digitalisierung und Agilisierung.

Agilität: Veränderungsprozess mit offenem Ende

Ein einheitlicher Weg zur agilen Organisation ist nach Erfahrung von Rüdiger Schönbohm nicht zu definieren. Er sieht für jedes Unternehmen etwas anders aus und auch der Bedarf an Agilität ist nicht bei allen gleich. Am wichtigsten sei es, überhaupt loszulaufen.

Organisations- und Managementberater Rüdiger Schönbohm begleitet Unternehmen auf dem Weg der Agilisierung. Meistens beginnt er mit einem Workshop für Führungskräfte über agiles Arbeiten und Führen. Später begleitet er die Teams, meistens Pilotteams, vermittelt Wissen, coacht die Betroffenen und bringt sich als Sparringspartner ein. Unerlässlich sei es, immer wieder die Ergebnisse zu betrachten und Erkenntnisse für das weitere Vorgehen daraus zu ziehen, denn es gebe keinen definierten Weg zur agilen Organisation. „Es muss wieder und wieder eine inhaltliche Rückblende stattfinden, gefragt werden: Wie lief der Prozess? Man lernt im Tun“, sagt der Berater.

Er warnt vor Agilität um jeden Preis, denn der Bedarf sei unterschiedlich. „Agilität ist notwendig, wenn im Umfeld eine hohe Dynamik herrscht, wenn ständig schnelle Veränderungen stattfinden“, erklärt Schönbohm. „Produzierende Unternehmen zum Beispiel müssen nicht vollständig agil werden. Sie werden eher den Weg zum hybriden Unternehmen einschlagen. In der Produktion wird es weiterhin um Effizienz und Qualität gehen. Für Einheiten, die nah am Markt und den Kunden operieren, ist agiles Arbeiten dagegen lohnenswert. Je stabiler das Umfeld, desto geringer zunächst der Agilitätsbedarf.“ Agile Methoden zu verwenden, bedeute im Übrigen nicht, eine agile Organisation zu werden. Agiles Arbeiten sei auch in tayloristischen Unternehmen sinnvoll. Keinesfalls dürften sich die Unternehmen mit Hilfe von Industrie 4.0 auf die Automatisierung und Effizienzerhöhung beschränken oder nur das Bestehende verbessern. Jedes Unternehmen müsse sich fragen, ob sein Geschäftsmodell in fünf Jahren noch das richtige sei.

Drei Ebenen der Agilität

Schönbohm sieht drei Ebenen der Agilität. „Das agile Unternehmen trägt sozusagen Agilität als DNA in sich und stellt die oberste Entwicklungsstufe dar. Agiles Management und agiles Arbeiten bilden die Basis. Es gebe in jedem Unternehmen Abläufe, die mit agilem Arbeiten besser werden könnten. „Normalerweise verbringen wir viel Zeit mit Arbeiten, die nicht direkt dem Kunden nützen und Zeit und Ressourcen kosten“, betont er. „Wir schreiben am Anfang eines Auftrags Lastenhefte, die wir uns vom Kunden freigeben lassen. Danach beginnt der Entwicklungsprozess, an dessen Ende ein B-Muster steht, das dann zum Kunden geht, der es begutachtet und höchstwahrscheinlich Änderungen verlangt. Wenn wir agil arbeiten, ist der Kunde permanent dabei. Das Vorgehen ist inkrementell. Am Anfang steht ein testbares Teilprodukt. Auf Basis des Kunden-Feedbacks wird es weiter entwickelt.“

Selbstorganisation verändert

Voraussetzung für erfolgreiches agiles Arbeiten, zum Beispiel mit Scrum sei es, dass die Team-, die Führungsrollen und das System dahinter von allen Beteiligten verstanden würden. Der Product Owner sei die Stimme des Kunden und anderer Stakeholder, keinesfalls zu verwechseln mit einem Projektleiter, der operativ führe. „Der Product Owner führt über Inhalte und gibt die Kundenanforderungen an das Team weiter. Er bestimmt und priorisiert, was getan wird. Der Scrum-Master ist der Prozess-König. Das Team muss für sich selbst die Aufgaben verteilen, also entscheiden, wie es die Aufgaben löst. Alle müssen das große Bild verstehen und eigenverantwortlich arbeiten“, präzisiert Schönbohm. „Wenn alle verstehen, worum es geht und es umsetzen können, entstehen oft große Energie, Dynamik und Effektivität. Das bringt Geschwindigkeit.“

Für Führungskräfte sei es oft schwer, loszulassen und Verantwortung abzugeben, weiß der Experte. Außerdem verliere das mittlere Management an Bedeutung. Hier müsse man nach Alternativen suchen. „Bei Google zum Beispiel gibt es eine Durchlässigkeit zwischen Führungs- und Expertenlaufbahn. Auf diese Weise können die Mitarbeiter die Rollen übernehmen, die das Geschäft erfordert. Die so genannten T-Shaped Professionals gewinnen in diesem Szenario an Bedeutung. Es geht dabei um das Kompetenzprofil von Mitarbeitern, die einerseits über tiefes Fachwissen verfügen, aber auch andockfähig sind. Man könnte auch sagen, dass künftig mehr Mitarbeiter gefragt sind, die sowohl Spezialisten als auch Generalisten sind“, sagt Schönbohm.

Bottom-up-down

„Der Geschäftsführung obliegt es, die Entwicklung voranzutreiben, Ausrichtung, Ziele und Strategie zu vermitteln“, betont der Berater. „Am wichtigsten sind dabei Transparenz, Kommunikation und die Fähigkeit, Feedback aufzunehmen. Nur wer weiß, was von ihm erwartet wird, kann diese Erwartungen auch erfüllen.“ Es sollte im Unternehmen ein paar Personen geben, die sich zu 100 Prozent um die agile Organisationsentwicklung kümmern. In Konzernen werden häufig spezielle Teams dafür eingesetzt. „Eine anfänglich starke Bottom-up-Bewegung ist dabei sehr hilfreich, denn sie sorgt für das nötige Fundament und Engagement der Mitarbeiter. Später im Prozess kommt sie aber schnell an ihre Grenzen“, sagt Schönbohm. „Die Geschäftsführung muss dann eine aktive Top-down-Rolle einnehmen und den Wandel unterstützen, am besten als Vorbild. Wenn die Geschäftsführung hier auf die Bremse tritt, weil ihr die Veränderung zu groß erscheint, normiert sich die Organisation schnell wieder auf den alten Zustand – und das Thema ist erst einmal verbrannt.“

Ziel: die lernende Organisation

Der Berater sieht bei inhabergeführten Unternehmen größere Chancen, Agilität schnell im Unternehmen zu verankern: „Konzerne haben viele Silos und ein Konsens ist oft mühsam. Es gibt häufig „Hidden Agendas“ und gegensätzliche Bereichsinteressen, die stärker bremsen als das in schlank aufgestellten, inhabergeführten Unternehmen der Fall ist. Je mehr Struktur ein Unternehmen hat, desto schwieriger wird die Veränderung. In einem inhabergeführten Unternehmen ist die größte Hürde, dass der Unternehmer selbst die Notwendigkeit zur Veränderung versteht. Meistens beginnt das Nachdenken, wenn das Wachstum nachlässt, nicht mehr genügend neue Arbeitskräfte verfügbar sind, neue Wettbewerber auftauchen oder Führungskräfte mit neuen Ideen kommen.“

Schönbohm gibt zu, dass der Weg zum agilen Unternehmen ein dickes Brett ist und der Prozess im Gegensatz zum klassischen Veränderungsprozess nie ganz abgeschlossen ist: „In der heutigen Entwicklung steckt zu viel Dynamik. Unternehmen werden sich immer wieder anpassen und letztlich zu lernenden Organisationen werden müssen. Das ist ein Kreislauf und keine laterale Entwicklung von A nach B, aber die Anstrengung lohnt sich.“ (- ap)

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