Stammesbildung in Familienunternehmen: Keimzelle für Machtkämpfe
Machtkämpfe können Familienunternehmen großen Schaden zufügen. Daher ist es umso wichtiger, dass alle Familienmitglieder und -stämme an einem Strang ziehen. Foto: Shutterstock

Stammesbildung in Familienunternehmen: Keimzelle für Machtkämpfe

Die Familie spielt für die Entwicklung eines Familienunternehmens eine zentrale Rolle. Große Gefahr geht daher von Machtkämpfen zwischen einzelnen Familienmitgliedern oder -stämmen aus. Redakteur Hendrik Fuchs sprach darüber mit Prof. Dr. Rudolf Wimmer vom Wittener Institut für Familienunternehmen.

Welche Rolle nehmen Familien in Unternehmen in Bezug auf den Machtfaktor ein?

Prof. Dr. Rudolf Wimmer: Die Macht der Unternehmerfamilien resultiert aus der Verfügung über ihr Eigentum. Praktisch ist diese Macht aber in vielerlei Hinsicht eingegrenzt, zum Beispiel durch die Rechtsform des Unternehmens oder durch gesellschaftsvertragliche Festlegungen. Die Familie ist zudem in ihrer Existenz auf das gute Gedeihen des Unternehmens angewiesen, befindet sich also in einer wechselseitigen Abhängigkeit. Das schließt zu einem gewissen Grad den willkürlichen Einsatz von Macht von Seiten einzelner Familienmitglieder aus. Was zählt, ist eine langfristige Perspektive, also ein Unternehmen, das sich werthaltig entwickelt und an die nächste Generation weitergegeben werden kann. Diese unternehmerische Verantwortung diszipliniert in der Regel die einzelnen Familienmitglieder.

Inwieweit hat sich das Verständnis von Macht in Unternehmerfamilien im Laufe der Zeit verändert?

Da hat es einen Wandel weg von patriarchischen hin zu post-patriarchischen Strukturen gegeben. Früher war der Patriarch, der über eine besonders große Machtfülle verfügte, die Regel. Doch in Folge von Unternehmensübergaben und zunehmender Komplexität verteilt sich diese Macht auf der Eigentümerseite wie auch im Unternehmen auf mehrere Schultern. Was begünstigt Machtkämpfe innerhalb der Unternehmerfamilie? Im Lebenszyklus eines Familienunternehmens kommt es an einem bestimmten Punkt zur Trennung von Führung und Eigentum. Mit der Zeit wächst der Kreis der Gesellschafter, es bilden sich Familienstämme und damit ändern sich die Machtverhältnisse. Irgendwann ist nur noch ein Bruchteil der Familienmitglieder im Unternehmen aktiv, etwa über den Beirat oder Aufsichtsrat. Die Gefahr ist daher groß, dass sich die Bindung dieser passiven Gesellschafter zum Unternehmen entweder nur auf den eigenen Vorteil reduziert – Stichwort Ausschüttungen – oder nur die Interessen des eigenen Familienstamms gesehen werden. Dann sind Machtkämpfe zwischen den Stämmen vorprogrammiert. Ein weiterer Punkt, der die Entstehung von Machtkämpfen begünstigt, ist sicherlich, wie heutzutage die Unternehmensanteile an die nächste Generation weitergegeben werden: Um keines der Kinder zu benachteiligen, gehen die Anteile zu gleichen Teilen an sie über. Das birgt enormes Konfliktpotenzial, wenn es für ein konstruktives Miteinander im Gesellschafterkreis keine geeigneten Spielregeln gibt.

Welche Instrumente sollten genutzt werden, um das Risiko von Machtkämpfen und die Macht einzelner Familienmitglieder auf ein für das Unternehmen zuträgliches Maß zu reduzieren?

Da wäre einmal die Einrichtung eines Beirats zu nennen, in dem nicht nur Angehörige der Familie beziehungsweise der Stämme, sondern auch Externe sitzen. Dieses Gremium muss so eingerichtet sein, dass es über Entscheidungsmacht verfügt. So kann es auf den Gesellschafterkreis beruhigend einwirken und dazu beitragen, Machtkämpfe frühzeitig zu unterbinden. Außerdem würde ich jedem Familienunternehmen empfehlen, durch eine spezielle Satzung im Gesellschaftervertrag genau das Prozedere festzulegen, wie ein Familienmitglied Teil des Beirats beziehungsweise der Geschäftsleitung werden kann. Je weniger Einflussmöglichkeiten die einzelnen Familienstämme auf wichtige Entscheidungen haben, umso besser. Vorbildlich hat das zum Beispiel die Klett-Gruppe geregelt. Ein drittes wichtiges Instrument ist die Familienverfassung, in der es klare Regelungen für Ausschüttungen oder die Weitergabe der Anteile innerhalb der Familie geben sollte. Und auch ein engagierter Familienrat kann letztlich dafür sorgen, dass alle Familienangehörigen am gleichen Strang ziehen. Eine seiner zentralen Aufgaben muss es sein, alle Familienmitglieder etwa im Rahmen eines Familientags über das Unternehmen auf dem Laufenden zu halten oder schon frühzeitig das Interesse an der Firma zu wecken. Hier geht es also um ein Aus- und Weiterbildungsprogramm, speziell zugeschnitten auf die besonderen Bedürfnisse von Familienunternehmen. Solides Wissen ist die Grundvoraussetzung für Professional Ownership. So etwas erhöht die Bindung zum Familienunternehmen und verhindert im Idealfall, dass Einzelne ohne Rücksicht auf die Entwicklung der Firma ihre Eigeninteressen durchzusetzen versuchen.

Wie sollte die Macht innerhalb der Familie beziehungsweise der verschiedenen Familienstämme idealerweise verteilt sein?

Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Hier muss jedes Familienunternehmen seinen eigenen Weg finden. Da der Familienzusammenhalt an Kraft verloren hat und eine Nachfolge heutzutage nicht mehr nach dem dynastischen Prinzip abläuft, bei dem ein Nachfolger die ganze Macht vom Übergeber erbt, sind klare Spielregeln und die eben beschriebenen Instrumente nötig, damit ein Unternehmen entscheidungsfähig bliebt. Außerdem ist es wichtig, dass diejenigen an den Schlüssel- und Machtpositionen im Unternehmen sitzen, die über entsprechende Kompetenzen beziehungsweise Qualifikationen verfügen. Die Entscheider müssen ja nicht zwangsläufig aus der Familie stammen.

Damit sprechen Sie die externe Nachfolge beziehungsweise den Einsatz eines externen Geschäftsführers an. Inwieweit wird so etwas als Machtverlust von Seiten der Familie empfunden?

In der Tat ist das beim ersten Übergang an einen Familienfremden von Seiten der Familie mit großer Unsicherheit und Ängsten verbunden. Das birgt in sich die Gefahr, dass die Familie den angestellten Managern keine großen Freiheiten einräumt. Die Angst vor dem Macht-, aber auch Identitätsverlust spielt hier sicherlich eine Rolle. Solche Emotionen sind allerdings denkbar schlechte Voraussetzungen für eine erfolgreiche Suche nach einem passenden Kandidaten. Daher empfehle ich, die Auswahl nicht allein Familienmitgliedern zu überlassen und stattdessen den Beirat einzubeziehen, der natürlich vor der Übergabe eingerichtet werden muss. Er eignet sich übrigens später hervorragend dafür, zu verhindern, dass sich die Familie ungebührlich ins Tagesgeschäft des Externen einmischt.

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