Digitale Transformation: „Kannibalisiere dich selbst“
Im digitalen Zeitalter ist ein permanentes Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells enorm wichtig. Foto: Shutterstock

Digitale Transformation: „Kannibalisiere dich selbst“

Der digitale Wandel hat enorme Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle der Familienunternehmen. Familienunternehmer-News-Redakteur Hendrik Fuchs sprach mit Albert Brenner, Geschäftsführer der Digital Transformation Group GmbH, über Chancen, Risiken und die richtige Herangehensweise.

Welche Chancen birgt der digitale Wandel speziell für mittelständische Unternehmen hinsichtlich ihrer Geschäftsmodelle?

Albert Brenner: Er bietet Mittelständlern die Chance von Wettbewerbsvorteilen. Mittelständler, die einen hohen digitalen Reifegrad haben, sind in der Lage, Märkte neu zu definieren und sich an die Spitze einer Bewegung zu setzen. Ein gutes Beispiel ist E-Commerce. Digitale Vertriebswege werden nach und nach weiter an Bedeutung gewinnen. Wer früh eine hohe E-Commerce-Fähigkeit erlangt, kann durch das überproportionale Wachstum des digitalen Vertriebskanals Marktanteile gewinnen. Ähnliche Chancen bieten sich in Marketing und Service sowie bei der vernetzten Logistik und Produktion – Stichwort Industrie 4.0. Die Digitalisierung betrifft aber nicht nur alle Funktionsbereiche eines Unternehmens, sondern verändert auch das Produkt selbst. Das physische Produkt tritt zunehmend in den Hintergrund, digitale Mehrwerte verändern die „Value Proposition“. Die Einbindung des Produkts in einen digitalen Prozess, ergänzt um digitale Mehrwerte, wird zunehmend der Hauptgrund, warum ein Produkt überhaupt gekauft wird.

Inwieweit ist das Gros der Mittelständler für den digitalen Wandel überhaupt gerüstet?

Was viele Mittelständler und Familienunternehmen auszeichnet, ist ihre Innovationsstärke und ihre Technikaffinität. Das sind schon einmal gute Voraussetzungen für eine digitale Transformation des Geschäftsmodells. Problematisch ist aber, dass die Geschäftsleitung häufig in ihrer Denkwelt verharrt und auf Altbewährtes setzt, statt das Geschäftsmodell vor dem Hintergrund der Digitalisierung grundlegender zu hinterfragen. Konzerne haben da gegenüber einem Familienunternehmen einen entscheidenden Vorteil: Dort kommt es häufiger zu einem Managementwechsel. Und die neuen Chefs bringen andere Denkweisen mit ins Unternehmen ein und haben extern andere Erfahrungen gemacht. In Familienunternehmen ist diese Dynamik weniger ausgeprägt. Doch das permanente Hinterfragen ist gerade im digitalen Zeitalter enorm wichtig. Wer das versäumt, riskiert, vom Markt aussortiert zu werden. Der Spruch „Kannibalisiere dich selbst, sonst macht es ein anderer“ bringt dies schön auf den Punkt. Das erfordert beim Mittelstand eine Überwindung der Denkblockaden und es braucht ein Querdenken beziehungsweise ein neues Denken.

Wer die digitale Transformation seines Geschäftsmodells vorantreiben möchte, muss sich auch in der digitalen Welt auskennen. Wie steht es denn um die Digitalkompetenz in deutschen Chefetagen?

In diesem Kontext zitiere ich immer wieder gerne Georg Colony, den CEO von Forrest Research: „If you can´t understand the new world of digital, fire yourself.“ Nun haben die wenigsten Familienunternehmen an der Spitze einen Digital Native sitzen. Doch jemandem, der weder mit dieser Technologie aufgewachsen ist, noch sich in das Thema grundlegend eingearbeitet hat, wird es schwerfallen, in diesem Bereich die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es gibt immer noch viele Chefs, die denken, dass Facebook nur von Teenagern genutzt wird, die dort Katzenbilder austauschen. Sie verkennen, dass sie die nachwachsenden Entscheider in Unternehmen bis aktuell 35 Jahre kaum mehr über traditionelle, sondern primär nur noch über digitale Medien erreichen. Auch die Art der Kommunikation, wie Marken entwickelt und Produkte verkauft werden, hat sich durch die Digitalisierung grundlegend verändert. Hier gibt es teilweise noch große Verständnislücken.

Was ist zu tun?

Eine Chance für Familienunternehmen bietet der Generationswechsel. Denn die Nachfolger sind in der Regel mit digitalen Medien und Produkten groß geworden. Fehlt es an digitaler Kompetenz an der Spitze, halte ich den Einsatz eines Chief Digital Officer für sinnvoll. Damit wird die Digitalisierung im Unternehmen institutionalisiert. Mögliche Kandidaten für den CDO lassen sich intern zum Beispiel in der Person des Marketingleiters oder des CIOs finden. Voraussetzung ist die Akzeptanz im Unternehmen sowie die Fähigkeit, das Unternehmen zu transformieren. Findet sich intern kein passender Kandidat, kann die Stelle extern besetzt werden oder aber eine bestehende Person durch einen Interim-CDO entwickelt werden.

Wie sollten Unternehmen das Projekt Digitalisierung in Bezug auf ihr Geschäftsmodell angehen?

In einem ersten Schritt sollte der Ist-Zustand der Digitalisierung des Unternehmens erfasst werden, sowohl in Bezug auf die digitalen Aktivitäten als auch in Bezug auf Fähigkeiten, Ressourcen, Systeme, Kultur. Während dieser Reifegrad-Analyse sollten auch der Wettbewerb und der Markt in die Betrachtung einbezogen werden. Im zweiten Schritt muss das Unternehmen diejenigen digitalen Trends identifizieren, die das Unternehmen und sein Geschäftsmodell signifikant verändern könnten. Auf der Basis dieser beiden Schritte lassen sich Handlungsfelder ableiten und priorisieren. Der ganze Prozess muss vom CEO initiiert und durch externe Kompetenz mit den entsprechenden Analyse- und Benchmarking-Tools ergänzt werden. Erfolgsentscheidend ist die frühe Einbindung von Führungskräften, um die Umsetzung und den Wissenstransfer sicherzustellen.

Wo lauern hier Gefahren?

Es besteht einerseits die Gefahr der operativen Hektik. Das heißt, plötzlich dreht sich alles nur noch um die digitale Transformation und unzählige Projekte werden gestartet. Nicht besser ist es, wenn alles nur an der Oberfläche bleibt und man die Tiefe der Veränderung nicht verstanden hat. Es kommt hier auf die richtige Balance an.

Was erhöht die Erfolgsaussichten bei der Umsetzung?

Eine entscheidende Fähigkeit ist es, Daten aus digitalen Aktivitäten zu gewinnen, diese zu analysieren und daraus Optimierungsmöglichkeiten abzuleiten. Neben dieser Big-Data-Kompetenz ist weiterhin eine Digital Governance erforderlich, die dafür sorgt, dass nicht jede Abteilung vor sich hinarbeitet, sondern eine horizontale Vernetzung der Aktivitäten erreicht wird. Das erfordert natürlich eine permanente Kommunikation auch auf der Führungsebene sowie die 100-prozentige Unterstützung durch den CEO.

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Tipp: In der Dezember-Ausgabe von DIE NEWS, dem Magazin für Familienunternehmen, dreht sich im Titelthema alles um Innovationen in Geschäftsmodellen. 

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